自我评价：1、熟悉生产制造加工流程，对精益生产和6S有一定高度的理念与实际操作经验。 2、对生产计划、委外计划、采购计划的编制下达跟进，各车间生产数据收集整理、核实进度，协调安排，使生产供应链达到均衡，仓库各物料安全指数、收、存、储、发有丰富的管理操作经验。 3、具有丰富的金属、塑料、玻璃钢、木质材料实际涂装和工艺流程管理经验，对表面处理工艺、电泳工艺及流程精通。 4、有较强的团队观念和突发事件处理解决能力，现场管理经验丰富。 5、善用管理工具，有丰富的基层管理技巧和方式方法。 6、心态良好，积极乐观，能吃苦耐劳，善于表达，有责任心，心理承受能力强。 7、在生产管理行业多年，有较强的领导组织协调能力，沟通能力及执行力。 8、能够妥善处理突发事件，顺利完成工作任务

自我评价：诚实稳重 做事工作认真细心，勤学上进 数控方面能够比较熟练地编制各类加工程序和普通车加工操作. QQ986847913

自我评价：这般年纪还在网上求职，见羞于君子。综合自身段位，基层、中层、创业。这里做一个比较中肯的自我总结、工作思路及以后工厂关于物料方面的发展方向预测。 总结下自身工作经历：从最基层的仓管、统计干起，做到部门主管，仓储部门的勾勾当当不说一清二楚，总能编排个1.2.3.4，观察身边的仓库人员，基层的现在沉不下心来做事，管理的除了照章宣读办事，亦未能根据实际的情况进行一些人员技能培训，流程规范等。见到的基本是理论制度一堆，实际操作缺乏变通，沟通等。本人做过门业的仓库主管，结合公司当时的状况，提出合理的仓储改善，提高物料的使用周转率，从原来500来万的流通货值（原材料、半成品，成品），降低到300来万，物资仓储主要以原料，成品为主，降低半成品（门面压花成品、定制物料成品，通用物料建立安全库存模板）库存，真正做到提高物资周转率，节省仓储空间。当前看到的有些电商仓库也存在些问题，经常抱怨发错货，仓储位置不足按类存放之类。按照个人经验应该是用立体仓储模式来解决，规划仓储位置，建立合理的标识及配货制度，就一个比方，买了火车票对号入座都会，都简单，仓库就是因为位置规划及标识问题，制度执行问题得不到解决。好的立体规划就看大城市的车辆立体停车就可以做个比较。 采购区块，做过采购、采购主管。现在本人做PMC，经常要督促采购进料计划，配套进料，采购经常抱怨供应商不配合，公司财务怎样等问题。物料不到位、物料进料配套比率低，造成车间现成临时排单，通用物料挪用后，后续排单又缺料，转来转去就形成个死循环，仓库堆着一堆东西，成品出不来。本人做采购期间，基本能做到配套到料，供应商开发、协调合理，每月提交付款申请计划，临时用款做采购预测，提前报备等。 说千道万，其实就是一个统计学问题，物料的配套率、物料的周转率，库存的合理性，人员安排的效率，数据的敏感性。当然最终一个，产品的认知度，现在很多公司请了管理人员过来，产品都不认识，工艺也没摸明白，上手咔嚓咔嚓一顿操作，也没出什么效率，反而比以前更乱。说来道去，其实用卖油翁的一句话来解释就好了，唯手熟而，对产品、工艺都清楚，流程会操作，报表会写、会看，不比在外面请个什么都要学的人好。 今后的工厂关于物料这块的发展方向，做个预测： 1、两级分化，小厂做定制，大厂做量，小厂的对接口是一些体量不够的小型批发商、网络零售者、自身零售定制为主。需要具备的供应链为小型代加工（如来料加工），小型定制（如模具开模、3D打印之类），以轻资产，快转变为主。相对应的对于采购的要求比较全面，可能什么都要懂点，仓储乱点，东西通用性低，管理难度，成本高。大厂则以小米为参照，以量、成本压人，直接一步到位，做别人做了又没意思，不做心又不甘，体量小的没资格进入，大的考虑再考虑。那个对于采购、仓储要求就简单些，量大，对供应商要求就高，供应商排队上门解决问题了。 2、公司越来越注重数据对接，物料配套率这块工作，现有的很多公司上了ERP，还是出现问题，主要的对接点不对，物料配套率不足造成上了也白上，只是用到的时候做个参考，起个文档汇总的作用。对于仓库主管，采购这边的要求会比现在东西回来就好的状态提出更高的要求。仓储区块对于数据准确及呆滞、不良处理要求会越来越高，需要提高在库物料的良品率及周转率。先说到这里了，还的去找工作 挂到网上求职有段时间了，我将我的经历及我对工作岗位的看法写下，供需要的人参考，一天到晚面试累了你、我也累。 采购管理实操 一、人员管理 1、采购人员是否具备专业知识。 2、采购人员遇到问题是否及时反馈。 3、采购人员订单下达是否及时下单。 4、采购人员对物料不良及退货处理解决能力。 5、采购人员订单下达后是否有跟进过程，供应商排产期，生产状况，是否满足公司要求。 6、采购人员对物料配套率怎么看。 7、采购人员与供应商协调是否存在有理有据。 8、日常考勤、公司各项规章制度。 9、进行采购一些技巧培训。 以上可以通过绩效考核评分，以数据形式可以进行具体的人员能力、执行力的分析。 二、供应商管理 1、供应商开发 1.1、每个物料供应商争取3-4个供应状态，主要以主力，辅助，加急三个方面，便于公司遇到问题的时候，可以及时进行解决，如有些单位可以提前排产，临时加急，产能有限，单价偏高，用于救急。主辅主要进行单价、交期、品质方面的约束。 1.2、2个月开发一个新的供应商，进行打样及小批试产，需要具备条件同上述，从单价、交期、结款方面入手。如满足公司发展需求，纳入供应体系。 1.3、新工艺的开发做好工艺技术标准，样品投入不大的前提下，多家同时打版试样，便于公司挑选及价格维护。 1.4、新工艺产品的供应商，最好选择优质的小型加工厂商，便于公司间接进行工艺技术指导，如确实有需求，公司可根据实际情况进行入股，保障公司供应能力及提高同行仿照同款产品的成本。 1.5、控制好新工艺、新供应商的开发费用。 1.6、具体供应商单价、维护及标准以公司实际情况为准。 2、供应商单价 2.1、每个月将现行单价进行市场摸底，主要有现有供应商报价，新开发供应商报价，公司根据产品进行成本核价方面组成。 2.2、根据市场原料的浮动，及时要求供应商对物料进行价格调整。 2.3、条件允许要求供应商将单价组成成本方案递交公司，便于公司进行成本核算。 3、供应商维护 3.1、供应商分类（必须品、可替代、可临时更换） 3.2、日常下单及时跟进供应商生产进度、工艺品质，对供应商进行评比打分，主要有供应能力，交期、品质组成。 3.3、供应商货款及时进行申报，便于财务资金规划，如遇到资金支付问题，及时进行说明，尽可能的对支付条件进行优化，如到期款50万，跟供应商说明情况，只能预付20万。尽可能做到有限资金最大化作用。 3.4、按照标准，供应商协调定量包装事宜，如定数量，定重量，每批次只允许一个尾数，遇到抽检以实际抽检中最低数量进行结算。 3.5、供货周期进行把控，根据公司生产进度，订单可以提前下单，进料时间安排产品的配套率进行到料时间安排。主要有生产上线日期、半成品生产、包装。 3.6、不良物料、呆滞物料、返工物料及时进行清退，避免量多造成供应商抵触。 3.7、对表现优秀的供应商，及时予以各方面的扶持，如订单数量、技术工艺、模具之类。 三、单价管理 1、建立物料单价对比表单，对供应商供货单价及现状进行（交货及时率、品质）对照。 2、每2-3个月进行单价约谈，主要以市场浮动、物料数量，结款周期为参考。 3、建立自身的成本核算体系，主要以供应商成本报价参考，自身市场信息收集参考，综合评定后约谈单价控制。 4、明确单价对比（供货周期、结款周期、含税比率、品质保障），综合考量性价比做参考。 四、部门之间协调 1、研发、技术部的新品开发积极配合，及时收集市场材料、工艺相关信息用于技术参考。 2、仓库对接，按照安全库存模式、订单模式进行物料对接，物料因ERP系统因素导致采购管理成本上升的，及时报备，进行模式转换，即订单模式改成安全库存模式，降低采购间接成本。 3、研发配套的同时，协商尽可能采用通用件，便于成本控制及采购难度。 五、文件管理 1、合同规范。 2、往来单据清晰，做到单据具备追溯性。 3、所有物料检测报告。 4、各供应商性价比评比档案 综合衡量，其实采购就是做到按时、按质、按量进行物料转接的一个过程，现在存在的很多问题都是配套率不够，供应商有问题未及时反馈，品质不良未及时进行处理，处理后未能形成有效的制约要素，供应商各自执行标准不一，造成一个负公差，一个正公差，导致不配套。问题很多，可能需要经验，条款来进行各方面的总结。 仓储实操 仓储做为物资周转的场所，对于场地规划及流程控制比较注重，常见的仓库问题有如下几个方面： 1、东西采购入库了，要用的时候找不到了。 2、数量入库够了，生产领用收尾不够了。 3、未能进行有效的空间利用，没有向上立体空间要堆放场地。 4、料、帐、卡数字不符。 5、未能进行提前备料，导致生产领用临时缺料（配套率不足，物料挪用）。 6、不良物料未能及时清退。 7、单据缺失，流程不严，单据不具备追溯性。 8、定时、定量未能做好，造成重复性工作。 9、物料管理不规范，造成损坏。 本人在日常工作中总结基本上为上述问题，其实每个公司都有各自的规章制度，执行的好的情况，都能做好，唯一有欠缺的，是公司的单据及流程问题，主要反应为单据不规范，未能让单据自身说话，不具备或具备的追溯性太差，使之不能形成有效的物料流程监控，在追溯过程中工作量大，准确性低情况，进而都闲事情麻烦，多一事不如少一事，结果就反正都不对，将就着做就好了情况。 仓储面对的问题很多都是因为物料通用，订单物料挪用后未及时进行补充，系统上也显示物料存在，未进行物料调拨，造成上线没有、数量不足情况，按照公司生产规模，根据采购周期，应该需要定制更加合理的仓储模式来改善，就一个假设，一个订单需要5000个垫片，你是让供应商送呢，还是不送，送来以后生产补料挪用了，又找不到了。结果就是采购骂仓库，仓库说生产，生产反过来也骂仓库，造成两头受气。主要原因是仓储模式的不正确及单据流程的不规范造成上述问题。通用性物料，附加值低、用量大、易损耗、亦丢失的物料，去管理、找个物料的时间，成本上也回来了，还不如按照公司的实际产能跟使用频率来进行安全库存的建立，下单减库存，补料减库存，库存数量报警按照淡旺季进行补充。 原本ERP系统是为了解决多批少量、重复频繁进出物料可视化的一个数据统计工具，类似让人玩出个花来。现在ERP系统很多公司在操作的时候也就起个文件归档作用，工厂规模没到一定程度，根本没办法具体实施。有系统还的有人，节点在哪里，该怎么管控，都在跟着这个难，那个不好办以后改来改去，后面就惨不忍睹了，也不知道哪里出了问题，反正就是不准，甚至于连BOM都不准。再后面就当个进销存系统使用，做个参考。 解决仓库问题简单也简单 1、单随料走，有料必有单，没单没看到。 2、单据规范，要求具备有单号、物料名称、单位数量、需要转换的备注转换公式，单号必须具备追溯性，补料单上需注明补料单号及相关人员签字。 3、实操人员勤快，物料及时入库位，及时进行报料、备料。 4、规划位置清晰，具备有理论指导性，如我们买到车票去坐车，就知道几号站台、几号车厢、什么座位，规划后的区域都具备此指导性，新人也能快速上手。 5、财务支持到位，没有领补料单，决不允许放料。 6、车间领用过手签字，以实际进出转换为标准，进行进出物料领用。 现在公司越来越注重细节方面的管理，以前时候只要订单能够发货就好，现在人工涨价，材料即使同等价格的情况下，也逼着公司进行精细化管理，精细化管理的目标如果用最简单的考核标准衡量的话： 1、生产就是以时效制，一个小时产出多少产品为准，做的好的加上一次成品率，没有时效，说什么都是虚的，没有爆表的产能，管理成本根本压不下来，靠压缩管理成本来进行成本控制，又造成一人多事，到处出篓子。临时换线、造成时间成本，原有的生产物料摆放混乱，物料又混淆。严重的甚至会造成停工待料情况出来。 2、仓储就是以物资周转率，准确率来做标准，同样的场地，同样的产能，有些公司就转的开，有些就整不好，场地规划、单据流程、标识直接约束着仓库朝哪边走，单据不规范的公司，想把仓库、物料成本控制好，就是扯淡。 3、采购是以采购的配套率、按时、按质、按量做标准，个人一直推崇的是配套率，一个产品几十上百个个配件，一个没买回来，结果还是扯淡，利用配套率来进行一个进料时间配置，可以更加合理的使用公司仓储、资金。 仓库其实总结就是规划、标识、单据、章程，人员的配合度。进过一个公司，行业里做到前3名，仓库单据事后叫当事人都只能连猜带蒙，对于改善老板很重视，很支持，拍着桌子要杀要剐，但是人的因素没能做下来，车间说我只管做，单据我不管，仓储开放式的，东西进来出去也看不住，人员不能固定，表格单据按照实际要求进行开具也做不到，流程上的单据该混还是混，事后追回去，都能看出问题，但就是改不了。现在都是团队的年代，没有团队协作，说啥都扯淡。还是水桶原理最明白，最低那块板，要换不了，补不上，再怎么折腾也是漏水，永远就是那个水平。 物控实操 1、物控的基础是各类的基础数据、表单，数据表单必须准确，否则一切皆是零。表单主要如下，里边的数据一定要准。 1.1、BOM表 1.2、仓库库存表 1.3、采购周期定制表。 2、物控牵扯到很大的一块精力是对接生产那边，生产计划可能根据业务指导临时换线，造成既有的进料计划打乱，如不管不顾实际仓储情况，进行各类物料提前交货入库，亦导致物料到料的配套率不完善，造成库存物料积压。一个好的物控可以做好一个生产计划，生产计划不一定做的好物控。 3、物控节点，这里说下使用ERP系统的节点，借助于数据平台（ERP）系统，物控可以更加简单目视化数据，下单的物料进料情况，及时进行采购方面配套，物料配套后生产可及时根据生产能力，出货要求进行换线生产。节点如下几个方面： 3.1、物料库存分类，安全库存、订单采购。现在推行的所谓零库存模式，那个是丰田在亲自培养好自己的所有供应商的状态下提出来的，现在永武这边的工厂，旺季的时候坐到供应商那边催货都来不及，只能说平时怎么进行维护、约束。安全库存模式以采购周期长、品质稳定性、订购数量有起订要求的一类，即所谓的高附加值物料。还有种是量大、通用性大、重复性使用、单价低廉的，如一些标准件。订单库存基本以客户订制为主，外观、外包装类有LOGO的坚决不予库存，如客户返单率高，物料起订有要求的，另外置放保存。 3.2、ERP指导生成采购计划单，这里节点至关重要，主要有损耗率、允许放量、采购物料进料期限，必须核对准确的安全库存基数，核销库存生成采购计划单，物控ERP上最大的工作量在此，要保证库存准确，要明确材料归属哪种库存模式，要核销理论的损耗量是否满足生产。 3.3、供应商未能满足公司送货要求，如超送，ERP系统不能入入，放开权限后就会造成仓库里很多烂尾的材料，不放开就比较繁琐，经常要进行超量物料临时开闸，如没有一个很好的仓库管理，亦同样造成烂尾物料，需要定时进行清点，可以将订单物料转化到安全库存的就转换掉（订单量大的），不能转换的可以清到打样、研发那边转移到那边或者是直接进行供应商清退处理，具体看公司实际操作，唯一就是不能将权限打开。 3.4、按照订单采购的物料、通用物料挪用后必开物料调拨，避免实际操作过程中为了图方便造成数据欺骗，账上显示有，实际没有，该使用的时候发现被挪用了。 3.5、每个订单结束后，将该类物料订单余量进行实际换算，如有不足的及时进行修正，多余的进行改善，避免后续同款产品出同样问题，余量有多或缺。 4、配套率的问题，采购、仓库都牵扯到，采购的物料按照进度进料、仓库库存数字要准。目视化的数据订单所有物料根据实际情况进行物料跟进，指导采购限时进行物料的配套供应。 现在市场竞争愈发激烈，性价比永远是正途，利润越压越低的情况，人工不可能降，唯一的出路就是新材料、新工艺、精细化管理三个方面入手。精细化管理意味着要更多的数据来体现管理成果，就同我上面说的，生产永远是时效，采购是配套率、仓库是物料周转率、准确率。这些都需要具体的表单格式来进行汇集。所以物控这块工作其实任重道远，当前看到的公司，物控很多都不知道具体在做什么。 说的再多，前提也是人，最近拜访了不少公司，有些纯粹是为了岗位招工，知道公司部门需要这么个人，只要能上就行。有些喜欢高大上，理论丰富，实操不注重，结果是水土不服。总结过为什么外企做的好，本人以前去外企上班，要经过2次考试，一次入职前，一次入职培训后，当时还觉得多此一举，按照现在经历过的，确实很有必要，考试不是万能的，但是一些问题摆出来让人提出解决方案，不管能不能用，终归是人有那个思想高度，自然也会朝那个方向去做。

自我评价：个人技能 (一)工厂6S规划实战 1.6S组织规划 2.6S全员培训与实施动员 ； 3.6S落地实施(1S 2S 3S 4S)； 4.6S检查评比与奖惩； 5.6S改善成果维护； 6.现场浪费识别与改善 （二）现场基础工业工程(IE)的培训与实施 1.现场基础工业工程技法实施； 2.现场浪费识别培训与改善导入； 3.现场作业低成本自动化导入 4.精益人才培育与文化构建 成果案例：现场减员20多人；生产提效45%； （三）新工厂布局规划改善 1.根据未来产能规划选定产品生产路线 2.根据产品路线确定工厂的功能区块 3.根据功能区块进行生产线精益化 标准化布局 (四)精益生产计划与物流改善(含三九拉动法 生管组合拳） ˜1.精益化智能排产计划改善实战: a.主导订单评审,对订单交期负责. b.客户订单-月生产计划-周生产计划-D+1+2计划. c 建立滚动+冷冻式精益计划法, d 向供应商延伸的精益供应链改善, ˜2.精益化智能物流数字化改善实战: a.运用IE技法推进工艺效率改善.b.运用精益工具推进设备效率(OEE)改善. c运用IE技法推进流程效率改善.d.运用精益与IE技法推进(OPE)效率改善. (五)工厂布局优化与老厂搬迁 1.优化组织架构与流程，明确岗位职责与关键KPI； 2.建立和梳理工厂订单生产流程和运营体系标准化与高效化； 3.构建全员关键KPI组织绩效管理体系； 4.新工厂数字、精益化与智能化布局规划 设计与实施； 5.对生产计划链进行精益化改善; 6.新老工厂合并精益布局规划，组织整厂搬迁 ; 7.订单运营流程数字化 精益化梳理改善; 主要改善成果; 1年度营收提升45%；2.工厂减员100-300人 3.降低人工100万以上

自我评价：工作认真负责

自我评价：本人严谨、务实、上进、诚实守信，勇于创新，敢于敢当。善应变，能处逆境，善于沟通与人相处，大胆细心，追求上进、积极进取，具有很强的团队合作意识，有较强的数字观念及统筹、计划、协调及管理能力，工作经验丰富，PMC运作，仓库管理、采购管理、生产管理、方面工作共12年以上，熟悉6S管理、精益生产管理理念，善于优化企业管理流程、组织协调能力！ 熟练掌握ERP软件，熟练运用Word和Excel等office办公软件