工作经历

负责分管公司生产、质量、技术、物控等部门的日常管理工作。主要生产商用车车身部件，底盘部件，是东风汽车公司一级供应商，工艺有：冲压、冷镦、焊接、涂装、电泳、喷塑、装配等。
工作描述及业绩：
A.PMC管理(计划存在问题，交期延误，不能正常按时交付，面临诸多交付考核处罚，通过对计划运作模式梳理，PMC人员进行调整，工作方式进行细化微调明确责任，工作量化落实到人，无缝对接跟进进度和突发问题及时反馈，实行初期每天下午相关人员开碰头会，分析原因并解决瓶颈问题，再制定方案实施落地并监督)。
B.生产过程人员优化，减人增效，生产现场改善(通过对生产现场物料，人员动作，挂具，设备等一系列改善，即提高了工作效率和产能，同时增加了员工的收入，快速提升了现场进出物料的周转率，能正常及时交付减少了交期延误考核处罚)。
C.制造成本控制(尤其五项人员成本，材料成本，物流成本，动能成本，易耗品损耗成本等和员工工资绩效相挂钩，通过制定各项成本标准值，每月进行制造成本环比，分析造成成本超标的差异原因，再制定改善方案进行成本控制)。
D.KPI管理(原制定的绩效考核只是一种形式，没有真正起到实质性的作用，无数字量化依据考核标准，通过对KPI重新修改制定，考核条款不需要太多，即突出考核重点项，又有数字可量化考核标准，每月进行绩效考核评定)
E.完善信息化/数据化管理 (建立了OA信息化工作沟通渠道，引进ERP系统多年，对进、销、存模块未正常用起，半瘫痪状态，系统结构操作混乱，数据提供不准，通过深入了解ERP系统结构，重新调整增加相应的模块功能和使用站点，建立ERP重启人员小组，梳理并完善系统基础物料资料，建立物料分类层级，进行人员操作培训，分段上线实施，过程引导辅导和监督，不断推进ERP实施进程，达到数据化管理效果，最终为生产、销售、仓库形成了有力数据支撑) 。

负责公司生产体系和营销体系的全面管理工作。主要生产气钉枪，喷枪，工艺有：铝压铸/铝浇注、机加工、五金冲压、喷塑、装配等。
A.企业内部诊断与治理(行政人员配置比例过多，运营结构肿雍，库存庞大，采购未加控制，应付款项叠加过高等现象，通过对企业内部经营结构调整与人员优化，实行计划管理，盘点库存物资资产，压缩库存量，控制采购量按需采购，减少供应商预付款项，建立供应商合作机制与沟通渠道，增进信任度加强合作，整理整顿所有呆滞品并进行处理)。
B.加强质量管控（通过之前质量数据梳理及分析，提高全员质量意识和品控人员要求，增加过程质量防火墙，严格按照质量体系标准运行，优化产品结构，监控并追踪质量情况，以提升品质，减少客户投诉)。
C.流程优化，工时定额制定，员工培训（对原有偏差流程进行梳理优化并进行监督执行，车间不合理工时定额重新测试进行微调，计时岗位实行工时定额计件，通过系统性地对员工技能、质量、安全、7S等方面的培训，提升工作能力)。
D.市场规划与业务调整(市场业务下滑很严重，不合作客户欠款额高，风险性大，业务员斗志不强，通过梳理并统计各市场业务情况，竞争对手及优劣势和市场现状，品牌梳理缩减，业务方向模式调整和重新规划，组织销售团队沟通并培训，明确业务目标和实施方案，建立奖罚提成机制，定期分析和评估销售执行情况，进行总结并不断作出调整方案落实)。
E.会务管理 (组织主持各部门召开各项经营管理会议、管理评审会，异常问题等会议形成决议并督促加以实施，同时跟进结果验证，针对突发异常事宜进行协调协助处理。

负责上海分公司综合、生产、技术、质量、物控及售后的日常管理工作。主要生产油浸变压器，干式变压器，成套，箱变，工艺有：高低压绕线、绝缘、烘干、油箱焊接表面处理、变压器装配；柜体加工、成套装配、接线、测试等。
A.调整公司管理架构和职责与梳理流程并有效执行(原组织架构人员归属不清，职责不明确，重叠效应，流程缺失，通过梳理按实际运营情况调整管理架构，制定岗位职责，生产运作流程并督促有效执行)
B.生产交期产生瓶颈(缺失有效合理的生产计划，没有计划性，随意性很强，物料采购也是问题，参差不齐，该来的未到，不该来的仓库到了很多，造成生产停工待料现象严重，建立仓库物料数据，制定采购物料跟踪流程，制定生产计划进度专人跟进，最终突破生产瓶颈交期顺畅)。
C.推行7S管理(生产现场杂，脏，乱，没有相关标识，通过对人员7S培训和辅导，制定7S执行标准，对生产现场规划，物料工具分类定置管理，过程监督督导并检查进行评比)
D.加强安全管理(工伤事故频发，大家缺乏自我安全防范意识，制作安全警示牌，加强各类安全培训及宣传力度，增加各车间安全隐患排查和整治，最后全年达到工伤事故为零)。